Innovar requereix gestionar

Innovar requereix gestionar

Hi ha múltiples definicions per la paraula innovació. Consultant un diccionari, la Wikipedia, experts, o entitats, segurament tindríem una definició per a cada consulta que féssim, però hi ha paraules que apareixen gairebé sempre: novetat, mercat i valor, o qualsevol dels seus sinònims. Jo he construït la meva definició particular: Innovació és qualsevol novetat aplicada a un producte, servei, metodologia o sistema organitzatiu, a la qual el mercat li reconeix el valor durant el mig o llarg termini.

Si considerem acceptable la definició del paràgraf anterior, es fa evident que per innovar cal aplicar una millora (acció), portar-la al mercat (acció), i mantenir-s’hi (acció), almenys a mitjà termini, això és, aproximadament 5 anys. Com veiem, realitzarem moltes accions al llarg del procés i, en conseqüència, caldrà gestionar un projecte, d’aquí el títol del post. Però gestionar un projecte d’innovació no és igual que gestionar un projecte, diguem-ne estàndard. Es requereix d’unes consideracions especials que intentaré exposar i explicar breument, a manera d’introducció.

El projecte innovador es desenvolupa en un entorn d’incertesa, cosa que no sol agradar als project managers, que prefereixen poder-se anticipar a tot el que pugui succeir per controlar millor el resultat del projecte sense passar-se del cost i el termini establerts. En canvi, a la incertesa del projecte innovador:

1. L’experiència prèvia és inexistent. Això vol dir que cal recopilar més informació, pel que serà necessari saber escollir el tipus d’informació adequada i ser capaços d’associar correctament al projecte. Però, a més, implica fer servir eines tipus AMFE de la forma més correcta possible, idear prototips constantment que serveixin per anar validant les idees que es posen en marxa i, sobretot, conscienciar al promotor del projecte que és possible que al final no es pugui obtenir l’objectiu marcat. Recordem que la taxa d’èxit en projectes d’innovació, tot i que depèn del sector i ambició del projecte, és molt menor que en projectes estàndard.

2. El pressupost és orientatiu. És difícil preveure tots els inconvenients que es presentaran, de manera que el pressupost és difícil de concretar. Per això caldrà començar amb una bona EDT (estructura de desglossament del projecte), comptar amb una dedicació molt més elevada en desplaçaments i reunions del que és habitual, o preveure formació complementària deguda a les novetats que vagin apareixent. Per tot això es fa necessari plantejar pressupostos dependents (cada fase pressupostada un cop acabada l’anterior i en funció dels resultats obtinguts) i, sobretot, pressupostar tots els prototips a part a mesura que es vagin ideant.

3. Les prestacions i paràmetres són només desitjables, a diferència de projectes més estàndard en els que són condició indispensable. En projectes d’innovació no es pot assegurar que s’assoleixin les prestacions i paràmetres desitjables, llevat que es disposi d’un pressupost i termini molt amplis, cosa que no és usual. Així doncs, cal que el promotor del projecte aprovi el més aviat possible les prestacions i paràmetres que es puguin assolir, tenint en compte que els prototips aniran mostrant de forma cada vegada més aproximada el resultat que es pugui obtenir. Això requereix d’una bona gestió de la correcció (ja tractarem aquest punt en un altre post).

4. El termini d’execució serà aproximat, atès que en els projectes d’innovació solen aparèixer sorpreses que retarden la seva execució. Per això, insistint en el que he dit en el punt anterior, es requereix una bona gestió de la correcció, que serà tant intensa com més grans siguin les sorpreses que apareguin. A més, es fa necessari fixar una data límit i respectar-la per evitar la temptació de millorar contínuament i no donar mai el projecte per finalitzat. Una bona estratègia per això, sol ser marcar com fites del projecte els prototips, amb data fixa i una anàlisi que permeti planificar l’etapa següent. És important tenir en compte que, tot i que s’ha de mantenir una pressió constant sobre l’equip de treball, el project manager ha de assegurar-se que no es produeixen sessions maratonianes contínues, especialment al final del projecte, ja que una activitat massa elevada mantinguda en el temps minva la capacitat de concentració i la presa de decisions.

5. Es poden requerir recursos especials, això vol dir que, per a resultats nous, sovint no existeixen els recursos necessaris per obtenir-los. D’aquí que calgui crear nous recursos o modificar els existents, la qual cosa requereix de nous projectes dins el projecte principal. També cal tenir en compte la necessitat d’homologació o certificació, per la qual cosa es poden requerir laboratoris amb amplis terminis d’anàlisi. Finalment, si fem referència als recursos humans, es requerirà que tinguin competències i capacitats especials, com la creativitat, emprenedoria, o aprenentatge.

Per realitzar una gestió que sigui adequada a aquestes condicions especials dels projectes innovadors, us vaig a donar quatre consells més a part dels que he indicat en cada un dels punts anteriors:

1. Intenteu treballar amb una organització matricial, és a dir, canviar una organització jeràrquica per una altra en la qual no es treballa per departaments o seccions sinó per equips de projecte, amb la qual cosa no es reporta a un cap de secció o departament, sinó al project manager de cada projecte en què es participa. D’aquesta manera, és més fàcil repartir el poder de decisió i s’augmenta l’autonomia de treball i autoresponsabilitat, de manera que la presa de decisions és molt més àgil i es guanya el temps que tan imprescindible es fa en aquest tipus de projectes. Una organització matricial afavoreix el flux d’informació, que tracto en el següent punt.

2. Heu organitzar un flux d’informació ràpid i fiable. Tingueu en compte que es requereix buscar molta informació, aquesta informació s’ha de compartir ràpidament per no duplicar recerques i per reforçar els conceptes. Per a això existeixen plataformes informàtiques i metodologies que podrem tractar en un altre post. Un dels fluxos d’informació que s’ha de gestionar correctament s’estableix amb el client, que necessita conèixer l’avanç del projecte i, sobretot, aprovar constantment les decisions preses o per prendre. Si es treballa amb una organització matricial, aquest flux d’informació es realitza entre iguals, la qual cosa facilita molt l’intercanvi, suggeriments i repartiment de tasques.

3. Treball en equip. El primer que cal tenir en compte en aquest apartat és que les persones que s’involucren en un projecte d’innovació solen tenir també característiques determinades. Normalment es tracta de persones ambicioses, amb un punt de somiadores, però sobretot amb gran capacitat per al treball i el compromís. Aquestes característiques són molt bones per a la innovació, però també tenen una contrapartida, l’estima al projecte sol ser molt alta i gestionar un equip massa motivat pot ser complicat, especialment quan el project manager té també aquest perfil.

En els projectes d’innovació no es pot acceptar un simple treball de grup, es necessita un treball d’equip (tractar aquesta diferència també seria un post interessant). Cal compartir l’autoritat i la responsabilitat, al que ajuda una organització matricial. La bona relació entre els components de l’equip és vital, de manera que la gestió de persones és una competència necessària en el project manager. Això és especialment important perquè en un projecte d’innovació tots han de fer de tot en tot moment. Quan sorgeix la urgència, desapareixen les especialitats i es precisa que tot l’equip cooperi realitzant les tasques necessàries per resoldre-la, tant és que es tracti d’escombrar, escriure un informe o subjectar un pal. No hi ha jerarquies ni llocs de treball específics.

Tornant a la importància del flux d’informació, cal que tots els integrants de l’equip coneguin en tot moment el que fa la resta, d’aquesta manera el treball es realitzarà realment en equip i evitarem treballar en diferents direccions amb la consegüent pèrdua de temps i diners.

En la selecció de l’equip de treball, tingueu en compte la capacitat creativa, la d’emprenedoria, autonomia, etcètera, però sobretot la resistència al fracàs i la capacitat d’autoaprenentatge, això agilitzarà enormement l’avanç del projecte. En un projecte d’innovació no hi ha res pitjor que un equip paralitzat per la derrota puntual o per no aprendre algun concepte.

4. Com a últim consell en aquest post, us recomano que feu una bona gestió de la formació. La formació tècnica bàsica dels membres de l’equip se’ls suposa, però el que cal tenir en compte a l’hora de seleccionar-los és que tinguin una bona capacitat d’aprenentatge, ja que en ocasions caldrà treballar conceptes que no esperàvem. Com us podeu imaginar, això tindrà impacte en el pressupost, ja que potser sigui necessari pagar formacions específiques, que no acostumen a ser econòmiques.

Encara que us recomano que tingueu en compte la capacitat creativa i d’emprenedoria dels components de l’equip, potser calgui fer formacions o tallers en aquest camp que ajudin a treure el màxim profit de cada persona. Penseu quan és el millor moment per fer-ho i seleccioneu bé als formadors, ja que ara que la innovació està a l’agenda de les empreses, han aparegut molts formadors amb escassa experiència que poden fer-vos perdre el temps.

Com veieu hem tractat alguns dels aspectes clau per a la gestió de projectes innovadors, però no són els únics. Seguiu atents al blog, cada setmana trobareu noves pistes d’experts per treballar en l’àmbit de la innovació. Tot és aplicable a la gestió de projectes innovadors.

Què us semblen aquests consells? ¡Expliqueu-nos-ho en els comentaris! Si voleu aprofundir en el tema:

Empreses sense caps: Com funciona el model d’autogestió?, per SDLI

4 tipus d’eines per gestionar la innovació a l’empresa, per SDLI

4 fases crítiques i 10 errors comuns del procés d’innovació, per SDLI

La revolució de la formació professional – 1ª Part, per SDLI

The following two tabs change content below.
Daniel Bernard Vilamitjana

Daniel Bernard Vilamitjana

Dani Bernard Vilamitjana és Enginyer tècnic industrial, màster en negocis innovadors i gestió tecnològica, màster en Direcció d’Empreses, màster en Prevenció de riscos laborals, i postgraduat en gestió ambiental. En l’àmbit industrial ha estat enginyer, així com director de prevenció de riscos i protecció del medi ambient en diverses empreses del sector auxiliar de l’automoció. Va ser cofundador de la consultoria de sistemes de gestió ISGgroup, i més recentment fundador de la consultoria d’innovació, creativitat i emprenedoria D’ANOU. També va ser cofundador de DISSENY SINTÈTIC, una empresa dedicada al disseny, fabricació i comercialització de productes plàstics. Els darrers sis anys, ha participat habitualment com a ponent en jornades sobre innovació, emprenedoria i treball col·laboratiu. En l’àmbit educatiu, ha estat professor de fabricació mecànica i ha col·laborat com a expert amb el Ministeri d’educació, la Conselleria d’Ensenyament l’Institut Català de formació professional, l’Instituto de cualificaciones profesionales, i projectes internacionals de recerca Leonardo Da Vinci i Erasmus. Actualment és professor associat de gestió de projectes a la Universitat de Barcelona i coordinador del Programa INNOVAFP de la Direcció General de Formació Professional.
Daniel Bernard Vilamitjana

Últimes publicacions: Daniel Bernard Vilamitjana (veure-les totes)

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *

*