50 pràctiques organitzatives revolucionàries que canviaran el teu futur i el de la teva organització (basat en el model Teal)

50 pràctiques organitzatives revolucionàries que canviaran el teu futur i el de la teva organització (basat en el model Teal)

Si dirigeixes una empresa, ets COO, Responsable d’Organització o de Recursos Humans, tens un problema: el 66% dels teus treballadors no se sent motivat amb la feina ni la teva empresa, a la qual no obstant això destinen al voltant d’un 40% de les seves vides. Insostenible, oi? Potser no.

Estem destinats a morir d’avorriment a la feina?

Per sort, molts estudis demostren que:

  • Hi ha nous formats de relació laboral;
  • Es parla també del núvol humà, plataformes que connecten empreses amb freelancers de tot el món;
  • La tecnologia acompanya per crear entorns de treball més agradables, comunicatius i participatius (consultoria per Skype, plataformes de freelancers, teletreball…);
  • Els millennials busquen altres maneres de viure i treballar;
  • Les possibilitats de desenvolupament professional ja no passen només per l’escala ascendent, i s’obren a carreres cap als costats i noves direccions;
  • I cada vegada hi ha més líders amb la visió suficient com per entendre que l’èxit de la seva organització, no es basa en el ritme de creixement anual d’EBITDA, i depèn en gran mesura de l’èxit dels professionals que la componen.

Existeixen fins i tot índexs com el Great Place to Work que s’estan convertint en rànquings de referència per mesurar l’èxit empresarial, i que es basen en la capacitat d’aquestes empreses de crear entorns motivadors, que impliquen al treballador, i que posen el focus en la felicitat del treballador. El futur del treball està aquí.

Les Organitzacions Teal i la reinvenció de les organitzacions

En aquest context, Frédéric Laloux, ex consultor de McKinsey, i autor de Reinventing Organizations (el llibre que està revolucionant la innovació organitzativa), presenta en el seu imprescindible llibre un resum de l’evolució dels models organitzatius al llarg de la història , de la següent manera:

  • Model autoritari (es fa el que li vingui bé al cap, és a dir, per amenaça),
  • Model jeràrquic (que funciona per normes socials, com l’Església),
  • Model meritocràtic capitalista, que funciona pel mèrit dels èxits aconseguits,
  • Model de la convivència de les cooperatives (fem allò en el que ens posem d’acord), basat en la rectitud d’un mateix per servir al món, però que pateix de la paràlisi per sobre-anàlisi.
  • El nou model Teal. En aquest model, deixem per fi de vestir el rostre d’altres. Desenvolupem el nostre sentit de propòsit individual més profund dins d’organitzacions que ens ajuden a que així sigui. Amb ambició sense ser ambiciosos. No parlem des de la por sinó des de la força interior. No som, com a professionals / treballadors, problemes a ser resolts, sinó potencial per desplegar. En el model Teal, el canvi i desenvolupament personal són un gaudi, s’aprèn dels problemes, entenent que potser hem tingut a veure amb la creació del mateix.
Font: Reinventing Organizations
Font: Reinventing Organizations

Cada vegada més empreses estan desenvolupant pràctiques alineades amb el Model Organitzatiu “Teal” (como ell l’anomena), amb la filosofia principal de crear organitzacions que permetin que les persones ens sentim plenes en el treball i per tant en les nostres vides. Frédéric Laloux ha identificat les pràctiques principals d’aquestes empreses (basades en l’autogestió, la plenitud, i el propòsit, com es descriu perfectament en el Blog de El Futuro del Trabajo), i ho ha fet entrevistant directius de les organitzacions que representen casos més significatius d’Organitzacions Teal.

Algunes de les Organitzacions Teal
Algunes de les Organitzacions Teal

Fa uns dies vam parlar el Joan i jo amb el David Martí Garcés, que prologa l’edició en espanyol del llibre de Fréderic Laloux i amb el qual crec ens esperen apassionants projectes junts (és un desig), i vaig estar d’acord amb ell en que “això” de l’Organització Teal:

  • No és un paquet perquè els consultors venguem projectes en base al que diu un llibre, sinó és més aviat una manera de viure les organitzacions i, per tant, d’enfocar la vida.
  • Has de tenir una motivació intrínseca per voler que la teva pròpia organització sigui com les Organitzacions Teal, si després vols ajudar a altres organitzacions a fer-ho possible (així ho fem a Induct!).
  • Requereix de la implicació al màxim del lideratge de les organitzacions, fins al punt que siguin capaços de cedir el seu ego, estatus, necessitat de control i reconeixement, pel bé del propòsit personal i organitzatiu (que a més és canviant).

50 pràctiques revolucionàries per reinventar la teva organització

Amb l’objectiu de fer de l’Organització Teal alguna cosa pràctica per a qualsevol persona implicada en la gestió organitzativa i d’equips, en aquest post he seleccionat  50 pràctiques revolucionàries de l’Organització Teal (que fomenten la plenitud, el propòsit i l’autogestió) perquè puguis començar a poc a poc a reinventar la teva organització, creant un model organitzatiu que et permetrà impulsar la innovació autogestionada en la teva empresa.

D’algunes d’aquestes pràctiques ja us havia parlat prèviament en un post sobre l’“empresa oberta”, un altre marc similar a través del qual revolucionar el model organitzatiu de la teva empresa.

Organitzaré en aquest post les pràctiques per àmbits i funcions clau de les organitzacions. No amb l’ànim de “paquetitzar” solucions de consultor, sinó més aviat amb l’objectiu que et sigui més fàcil trobar camins en la teva empresa per començar a revolucionar la forma en la qual la gestiones.

Aviso per endavant que aquestes pràctiques cal llegir-les, pensar-les, rellegir-, i tornar en algun altre moment per acabar de digerir-les. Cadascuna d’elles amaga darrere una immensitat de reflexions profundes. Espero que t’agradi. Comencem!

Planificació estratègica i gestió de la innovació

1. El propòsit de l’organització està per sobre del seu model de negoci. Fa temps vaig parlar de Kaboom!, que, amb els kits per crear parcs recreacionals per a nens en qualsevol lloc d’Estats Units, és un exemple d’organització capaç de revolucionar el seu model de negoci si això està alineat amb els seus valors. La companyia demostra capacitat de redefinir el seu model de negoci (encara que aparentment no sigui sostenible o lucratiu, o directament canibalitzi el negoci anterior) si això li permet a l’empresa dur a terme el seu propòsit d’una forma més eficaç, des del punt de vista del client i usuari (per sobre del criteri de resultats financers!).

2. Eliminar el procés pressupostari fals (o falsejat). Els equips, no els directius, realitzen prediccions honestes i en base a elles es consensua un pressupost anual. No a l’inrevés.

3. Sistema d’autoavaluació per equips, que es consulta posteriorment amb la Direcció, per preparar millor la planificació pressupostària de l’any següent.

4. El procés d’innovació és lliure d’estructures, avaluacions, i assignació formal de pressupostos. Les persones amb idees demanen consell, i comencen a experimentar d’acord al que decideixin. El que sembla liderar el procés és el sentiment intern d’orgull per realitzar una o altra innovació: “Ens faria sentir orgullosos tirar endavant aquest projecte?” No els criteris bàsics estàndard de pressupost, impacte organitzatiu, recursos necessaris…

Desenvolupament del model organitzatiu

5. Eliminació de tot senyal d’estatus. Una possibilitat és eliminar càrrecs per categories professionals, basant-se en rangs. Per exemple, a Induct, tots som “open innovation consultants”.

6. No hi ha un organigrama jeràrquic. Es crea el que podria dir-se un “antiorganigrama” de l’empresa: basat en Heat maps, mapa de relacions, equips que funcionen en paral·lel dins d’un mateix paraigües (organització imbricada). Al seu dia, el Lluís ja en va parlar del Sociograma, recordeu? He dibuixat un possible organigrama d’Induct, ja que no en tenim, i podria semblar-se a una cosa així. Què us sembla?

Un esbós (dels molts possibles) d'un potencial organigrama d’Induct, si aquest existís clar! Crec que intentaré que els altres consultors facin el seu propi esbós, per buscar les similituds / diferències.
Un esbós (dels molts possibles) d’un potencial organigrama d’Induct, si aquest existís clar! Crec que intentaré que els altres consultors facin el seu propi esbós, per buscar les similituds / diferències.

7. Eliminar el càrrec de Directors d’àrea o unitats de negoci. El que hi ha són equips que s’auto-organitzen en base a les seves habilitats i experiència. Quan necessiten a experts o sèniors, consulten als “consellers”. És a dir, es fomenta l’empresa sense caps. De la qual també vaig parlar-ne al seu dia.

8. Les decisions estratègiques no es prenen ni per autoritat ni per consens: sinó per consell! Els equips prenen decisions de forma autònoma. Tot i que la Direcció no hi estigui d’acord.

9. Reducció del nombre de funcions de staff centrals (allunyades de les realitats operatives, més properes a models de control), al màxim, fins i tot fins a ser eliminades. Amb l’autogestió, es produeix el trasllat d’aquest tipus de tasques als equips de treball, en la mesura del possible.

Gestió de projectes i equips:

10. No existeixen descripcions de llocs de treball formals. Hi ha objectius i projectes, i un cop entesos els propòsits generals, cada un li posa la seva identitat i habilitat personal per assolir-ho el millor possible.

11. Es desenvolupa un format de compromisos amb els equips de treball, a través d’una carta de compromisos, que respongui a preguntes com: “quins aspectes concrets aportaré a l’equip? I, com de compromès estaré amb aquest projecte? Quantes hores al mes li dedicaré?”

12. Prendre la decisió de “Qui s’encarrega i participa de quin projecte?” En base a un format voluntari. Que decideixin els empleats basant-se en recursos, capacitats, disponibilitats, i sobretot interessos, en quins projectes implicar-se. Ja vaig parlar del cas Valve. Una opció és que, quan hi ha nous projectes, llançar una trucada interna: algú es vol apuntar? Amb quin rol?

13. Els equips i unitats de negoci prenen decisions estratègiques, com ja s’ha dit. Per exemple, cada equip pot decidir fitxar o no a persones en base a les seves necessitats.

Gestió del temps:

14. Implantar la norma del 80-20–> 80% del temps destinat a projectes de la funció primària del lloc de treball, i 20% per a temes cross i projectes d’innovació. El cas de Google és conegut arreu del món  (això sí, en aquest cas hi ha debat sobre si és la norma del 20% o del 120%).

15. Habilitar un espai participatiu en el qual tot el món en l’organització pugui compartir reptes i oportunitats. Que s’apunti a desenvolupar-los qui vulgui, destinant el temps que considerin necessari, sempre que es realitzin els treballs de la funció primària del lloc de treball segons els compromisos adquirits. Evidentment, a Induct, tenim una plataforma Induct en marxa perquè cada treballador pengi reptes i desenvolupi oportunitats, buscant-se un equip de treball.

Induct, clar, és la millor opció!
Induct, clar, és la millor opció!

16. Eliminar els horaris fixos en la mesura del possible. Es treballa per projectes i objectius. Sense necessitat d’ “estar” present en cap lloc, d’una hora determinada a una altra. Algunes empreses desenvolupen models mixtos: per exemple, en algun cas es pot obrir un període d’entrada i sortida de +/- 2 hores. Això és, si entres dues hores abans de les 9 del matí, pots marxar dues hores abans de les 18h.

17. Compromisos de dedicació: com a professional, tu decideixes quantes hores destinaràs a la feina durant, diguem, el següent mes, trimestre, o any. Només has de comunicar-ho prèviament a través d’un compromís amb l’empresa i sobretot amb el teu equip de treball per ajustar el salari i les necessitats de recursos dels equips.

18. Permís formal i exprés perquè qui treballa en l’Organització Teal pugui destinar temps de la setmana laboral a fer enfront d’altres compromisos adquirits fora de l’organització, per a altres clients (per cert, en Induct ho fem així). Siguem honestos: les persones necessiten diversitat, s’acaben avorrint de fer sempre el mateix projecte per al mateix client.

Comunicació i transparència

19. Comunicació per a tothom. No només per a alguns. Filosofia de publicar-ho tot: no hi ha informació confidencial. Una plataforma social corporativa ajuda, per cert. (Pràctica Induct, també). 🙂

20. Comunicació freqüent dels resultats de negoci de la companyia (trimestralment, per exemple, però també podria fer-se en temps real).

21. Publicar també els sous de tots els treballadors (també dels directius).

Sistemes i models d’avaluació i remuneració

22. Canviar les avaluacions d’acompliment per converses sobre assoliments, aprenentatge, i anhels. Recomanacions: a) esmentar sempre un tret admirable de l’empleat, b) preguntar quina ha estat la seva contribució a l’empresa, c) preguntar quines contribucions li agradaria fer a l’empresa, d) preguntar com l’empresa pot ajudar a seguir desenvolupant-se.

23. Feedback sí, però no només de part dels caps. Avaluació 360 graus de tots els treballadors (de dalt, a baix, i al costat).

24. El sou fix s’estableix en funció de les avaluacions dels companys: avaluació peer-to-peer. Ja us parlem d’un nou mòdul de reconeixement de competències peer-to-peer que estem desenvolupant. En breu podrem explicar més!

Pilot de mòdul de reconeixement de competències peer-to-peer intern
Pilot de mòdul de reconeixement de competències peer-to-peer intern

25. Incentius (sou variable) per resultats globals o departamentals, no individuals.

26. Les mètriques són per equips, i no individuals.

27. En base als resultats de les avaluacions, cada professional proposa el seu nou sou. Aquestes propostes de sous poden realitzar-se també de forma privada, o també pot celebrar-se una reunió pública anual en la qual cadascun resumeix les seves aportacions i les seves propostes de sou (pròpies i dels altres). En aquesta reunió, en base a les presentacions i el debat generat, al final es voten els sous.

28. I el comitè de sous dóna consells sobre quin hauria de ser el sou. Però qui decideix el seu sou al final és el mateix treballador, o bé es fa la mitjana de les propostes i opinions de cada professional.

29. En qualsevol cas, el salari més alt no pot ser mai més de 7 vegades més alt que el més baix. Una altra mesura que a Induct tenim implantada.

Desenvolupament professional i formació

30. En el desenvolupament professional de cada treballador, és important l’opinió sobre les funcions que realitzen: Són adequades? Motiven? Els vénen de gust? Tenen les habilitats per dur-les a terme?

31. Desenvolupar sessions de coaching entre iguals. O sessions de coaching individuals per a professionals, pagades per l’empresa.

32. Format de capacitació i formació lliure. Per exemple, s’estipula un 3% dels ingressos de cada àrea a formació. Cada equip tria en què formar-se i amb quin proveïdor fer-ho. No ho decideix un departament de RRHH. Es pot fer també en base als consells. No hi ha capacitacions per escalar professionalment ni per desenvolupar habilitats. Hi ha capacitacions per crear cultura comuna i capacitacions per desenvolupament personal. Les d’habilitats són donades pels companys.

"Vodafone Tube", una cadena de televisió online que permet veure vídeos en directe o en diferit de continguts relacionats amb la companyia, serveix també com a via de formació i capacitació interna.
“Vodafone Tube”, una cadena de televisió online que permet veure vídeos en directe o en diferit de continguts relacionats amb la companyia, serveix també com a via de formació i capacitació interna.

Clima organitzatiu i cultura:

33. Establir elements per reforçar el sentiment d’equip. Per exemple, practica la metodologia Kaos Pilot!

34. Generar un document de normes bàsiques i valors (el que seria la constitució en el model de “Holocracy”, de la que també n’hem parlat), sempre revisat i discutit. Amb reunions de seguiment d’aquests valors, o mitjançant una enquesta anual, que determini per exemple actituds inacceptables dins de l’organització.

35. Fomentar les connexions dins de l’empresa: moments de silenci, destinar temps per a les benvingudes a nous col·legues, fomentar espais per a la narració oral i storytelling, crear trobades setmanals per agrair públicament els èxits, explicar alguna cosa nova o bona, etc. (Les possibilitats són infinites!). Nosaltres ho practiquem en les nostres Induct Academies, que pots seguir a Twitter amb el hashtag #inductacademy!

Una de les nostres últimes Induct Academies en la nostra anterior oficina.
Una de les nostres últimes Induct Academies en la nostra anterior oficina.

36. Establir noves formes de tenir reunions: començar agraint a un altre, minut de silenci, o tenir reunions obertes a qui vulgui participar-hi.

37. Compartir històries de gratitud de forma recurrent, com ara “La reunió dels elogis”, o correus electrònics setmanals reconeixent a algú qualsevol cosa. O una plataforma de reconeixements! Permet gestionar els estats d’ànim.

Gestió de conflictes:

38. ¿Comportaments despòtics o inadequats? Formalitza un procés perquè es gestionin dins dels equips primers, reportar-los després i corregir-los.

39. Posar en marxa processos formals per treure els conflictes a la llum i gestionar-los amb empatia (comunicació no violenta, heatmap de relacions, control de ismes…). De  la comunicació no violenta vam estar parlant molt amb David Martí com a requisit indispensable per a l’Organització Teal.

40. No hi ha acomiadaments. Es demana a algú que busqui formes de recuperar la confiança de l’equip. En tres fases: intern dins de l’equip primer, a través del coach o conseller després, i finalment amb el CEO si no s’ha trobat solució abans. Durant aquest procés, es busquen opcions, noves funcions, canvi d’actituds o tasques, nou sou… Si no troba solució, el més normal és que el propi treballador entengui que només li queda anar-se’n.

Espai físic

41. Que vinguin els gossos! Està demostrat que milloren l’ambient, generen més empatia entre les persones de l’oficina, i augmenten la confiança. I sabem que, en els entorns de confiança, els resultats són molt millors! I és clar, a Induct som pro-gossos (tenim els dilluns canins), i aquí teniu l’exemple:

Aquest és el Homie, un dels nostres millors companys a l'oficina!
Aquest és el Homie, un dels nostres millors companys a l’oficina!

42. Fer en la mesura del possible, que l’oficina s’assembli a les nostres cases: cuina de gas, ajuntar-nos per menjar… tot, per la mateixa raó per la qual portem als gossos.

La cuina d’Induct, un dels nostres espais favorits!
La cuina d’Induct, un dels nostres espais favorits!

43. Com deia Churchill: “vam dissenyar edificis que ens dissenyen a nosaltres”. Així que en l’Organització Teal s’elimina l’oficina només per al CEO, i van fora també les sitges que marquen jerarquies: aquí els programadors, aquí els “junior”, allà els “sènior”. En canvi, l’assignació d’espais és per sinergies, o no assignació d’espais!

44. Proporcionar espais tranquils i silenciosos, per a la meditació, el ioga, o simplement per al benestar de tots. Casos, ¡n’hi ha!

Selecció de personal i procés d’incorporació de nous empleats:

45. Entrevistes de treball fetes per companys d’equip, ni per “caps”, ni tampoc per experts en recursos humans. Pràctica que desenvolupem a Induct (tret que anem saturats en aquest moment!).

46. Es busca en els processos de selecció conèixer a la persona, no les màscares que porten posades.

47. S’intenta avaluar si es trobaran a gust en l’autogestió. Fins i tot es paga uns diners per provar durant un mes, per descobrir-ho. Fins i tot més del que cobrarien o cobraran! (Això és una cosa que realitza per exemple l’empresa Zappos).

48. Durant el procés d’incorporació: realitzar una formació en aspectes soft com l’autogestió, comunicació no violenta, gestió de problemes, i coaching per trobar el propòsit de cada un.

49. Durant el procés d’incorporació, realitzar formació en funcions de “primera línia” (en el cas d’Induct: plataforma de gestió de la innovació), compartint un temps (pot durar fins a 4 setmanes en alguns casos) amb persones que realitzen funcions i projectes molt diferents al que realitzarà la persona un cop finalitzada la integració a l’equip (programadors, dissenyadors web).

50. En finalitzar el procés d’incorporació, escriure una carta oberta lliure de continguts a la gent amb la que s’ha passat aquest període d’incorporació, explicant aspectes com “Què ha après amb vosaltres?” O “Què milloraria de com treballeu ?”.

Recorda que totes aquestes pràctiques són del món real, encara que semblin al principi purament idealistes. No pertanyen a empreses joves, digitals, ni petites, sinó a organitzacions de diferents indústries més aviat tradicionals, i que normalment compten amb centenars o milers de treballadors. Així que tu també pots fer-ho, si vols crear un entorn de treball en el qual les persones s’impliquin, se sentin motivades i en plenitud de les seves possibilitats professionals, i sobretot, personals. Això sí, fes-ho de forma progressiva i adaptat al context de la teva empresa! A la pàgina de  Reinventing Organizations trobareu casos de Morning Star, Patagònia, Zappos, i moltes més, perquè pugueu seguir amb la inspiració.

Si vols, pots reinventar la teva organització, el de les persones que la composen, i el teu propi.

Només necessites creure-t’ho!

The following two tabs change content below.
Ignasi Clos

Ignasi Clos

Soci i Director de Projectes d’Innovació Oberta a Induct SEA, S.L.
Graduado en Negocios y Marketing internacional. Fue consultor de internacionalización en las oficinas de los Estados Unidos de Acc10 (Nueva York y Miami) durante 2 años, consultor de Estrategia y Operaciones en Deloitte, SL durante 4 años, y desde 2010 está involucrado en el mundo de la innovación y el emprendimiento, como consultor para pequeños emprendedores, y como Socio Director de Proyectos de Innovación Abierta en la oficina en Barcelona del Grupo Induct. Es professor de Innovación y Emprendimiento en la UPF.

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *

*